Du vil tilføje mere værdi til virksomheden
Resultatet er, at virksomheden og alle medarbejdere i sidste ende vil lide. Lyd dramatisk? Erhvervsmiljøet i dag er dramatisk anderledes end det var for bare 20 år siden.
At sætte pris på, hvordan virksomhederne kom her, går tilbage til slutningen af 1800-tallet, da landet var dybt i industrialderen. Arbejdstagere var nødvendige for at sikre, at materielle aktiver - maskiner, samlebånd, butikker og udstyr - merværdi. Fagforeninger opstod for at sikre medarbejdernes grundlæggende rettigheder, og kort efter dannede personaleholdene sig som forbindelsen mellem arbejdstagere og ejere.
Gennem det 19. århundrede og meget af det 20. århundrede eksisterede der en lille forskel mellem virksomhedernes bogførte værdi og deres markedsværdi. Investorer betalte for værdien de materielle aktiver produceret, en relativt beskeden markering. Personalefunktionerne begyndte at overvåge ansættelse og ledelse af arbejdet.
Økonomiske ændringer siden 1970'erne
Siden 1970'erne har økonomien imidlertid ændret sig dramatisk på grund af teknologiske fremskridt, fremkomsten af internettet, større adgang til videregående uddannelser og andre vigtige faktorer. Det er ikke længere tilfældet, at der er en lille forskel mellem virksomhedernes bog og markedsværdi.
For mange af de højest vurderede virksomheder er der næsten ingen sammenhæng mellem den bogførte værdi - de materielle aktiver virksomheden rapporterer - og markedsværdien (en beregning af de udestående aktier multipliceret med markedsprisen pr. Aktie).
Forskellen mellem bogført værdi og markedsværdi er typisk værdien af immaterielle aktiver i form af intellektuel kapital.
Intellektuel kapital omfatter aktiver som varemærker, varemærker, patenter og kunderelationer. På grund af de voldsomme regnskabsregler er disse utroligt værdifulde aktiver ikke inkluderet i bøgerne af virksomheder, der udvikler dem, men de repræsenterer løvenes andel af forretningsværdien i dag.
Se for eksempel på Facebook. På tidspunktet for denne skrivning er markedsværdien af selskabet næsten 334 milliarder dollars. Næsten 100% af denne værdi er skabt af virksomhedens intellektuelle kapital - proprietære algoritmer udviklet af deres folk (blandt dem personlige identitetssignaler oprettet hver gang en besøgende interagerer med webstedet), dens reklameplatform, mærket og så videre.
Den eneste kilde til disse aktiver er talent . De materielle aktiver Facebook ejer - bygninger, udstyr mv. - har en uendelig værdi i sammenligning.
HR har modstået at foretage de ændringer, der vil gøre det muligt at fortsætte med at tilføje værdi
Betydningen af menneskelig kapital er dramatisk ændret i de sidste par årtier; pendulet har svinget fra arbejde til videnarbejdere. I løbet af samme tid, mens mange Personalefunktioner er udviklet til menneskelige ressourcer, HR har ikke fundamentalt ændret sig.
Det fortsætter med at overvåge medarbejderens livscyklus med at ansætte , styre og beholde, men ikke meget er ændret andet end titler, organisationsstruktur og teknologi.
Generelt anvender HR-funktioner de samme grundlæggende tilgange til at ansætte, styre og fastholde, at de har i årtier. De forstår ikke, hvad der er ændret i virksomhedernes værdiskabelsesmekanisme og hvad det betyder for deres arbejde.
Den typiske model sikrer, at der er ringe forskel på roller som HR-ledere fortaler og institutionaliserer begrebet paritet og lighed blandt medarbejderne. Forskelle er typisk baseret på status (f.eks. Time- versus lønnet ) eller niveau (forskelle for ledere i frontlinjen mod de øverste 100 ledere).
Disse sondringer er forankret i en forældet industriel tidsramme, hvor prioriteringen var at behandle alle roller lige så meget som muligt for effektivt at organisere arbejdet og arbejdet og at forsvare arbejdsgiverne mod krav om diskrimination . Medarbejdernes klassifikationer - så og for det meste nu - dikterer deres fordele , status, programmer og belønninger .
Denne model lever på trods af den negative indvirkning det har på forretningsresultaterne. Overvej dette. I den moderne videnøkonomi er den eneste kilde til intellektuel kapital mennesker. Endelig kan organisationer virkelig sige, at folk er vores største aktiver.
Ikke alle roller i en organisation er lige værdifulde
Men ikke alle roller udgør et selskabs største aktiver - kun nogle af dem. Derfor er alle roller ikke lige vigtige for at skabe forretningsmæssig værdi. Fra et forretningsmæssigt værdiskabende synspunkt er ikke engang alle ledende roller af samme betydning for et selskab.
I en videnøkonomi, som forklaret i Facebook-eksemplet, skabes mere værdi ved at dyrke og aktivere intellektuel kapital end ved at producere eller flytte produkter eller udstyr. Derfor er alle job i en typisk forretning i dag vigtig (eller de ville ikke eksistere), men kun nogle er afgørende for at skabe og opretholde markedsværdien.
Walmart, nær toppen af Fortune 500-listen med de højeste indtægter, har mange materielle aktiver - butikker, lastbiler, kontorer, lagerhuse osv. Du kan dog tildele mere end halvdelen af virksomhedens værdi til intellektuel kapital - data om forbruger præferencer, der sikrer ordentlige lagerbeholdninger markedsunderretning om hvor man skal bygge, ændre og lukke butikker proprietær forsyningskæde teknologi; og værdifulde leverandørstyringsmetoder.
Mens en kontoudbetalt kontorist eller en gaffeltruckfører på Walmart begge er vigtige roller, skaber de ikke konkret forretningsmæssig værdi. På den anden side kan roller som Senior Project Manager, Forecasting Innovation og Planner, Import Demand Planning (begge bogført på Walmarts karrierewebsted på tidspunktet for denne skrivning) faktisk udgøre utroligt vigtige roller til virksomhedens virksomhedsværdi.
Denne forskel mellem vigtige og kritiske roller er reel og målelig. Den værdi, som nogle (og kun nogle) job skaber nødvendiggør en radikalt anderledes tilgang til at bestemme, hvordan talentet for disse roller er ansat, styret og bevaret - forskelligt fra andre, mindre kritiske roller.
Tilslutning af intellektuel kapital til kritiske roller og i sidste ende forretningsmæssig værdi er et nyt koncept. Hvad der ikke er nyt, er den kamp, de fleste virksomheder oplever for at kilden, vælge og beholde top talent for deres vigtigste job. Mange bruger den samme gamle tilgang, de har brugt i årevis. Overvej den typiske virksomheds talent management indsats.
Typiske Talent Management Effekter i organisationer
Rekruttering
Hvad sker der normalt :
Rekruttererne håndterer roller på først og fremmest basis. De ændrer denne tilnærmelse til tider for at imødekomme de mest krævende ansættelseschefer.
Hvad skal der ske:
Du er nødt til at organisere talentopkøbsarbejde ved kritik af roller til forretningsmæssig værdi og mangel på talent for disse roller. Du skal organisere og differentiere ressourcer (fx proces, værktøjer, teknologier og mennesker) for at vinde det kritiske talent, som virksomheden har brug for.
Udvælgelse
Hvad sker der normalt :
Interviewende tilgange og valgbeslutninger dikteres ofte af præferencer, overbevisninger eller luner af ansættelseschefer. Lidt hensyntagen til markedets mangel på det nødvendige talent, konkurrencen om ansættelse og behovene hos de mest efterspurgte kandidater.
Hvad skal der ske :
Udvælgelsesprocessen (herunder vurdering, screening, interview osv.) Bør struktureres, effektiviseres og differentieres på baggrund af vigtigheden af det nødvendige talents rolle og mangel. Uoverensstemmelser og forældede praksis, som f.eks. Panelinterviews og flere runder af personlige møder, der resulterer i dårlige ansættelsesresultater, skal kastes bort en gang for alle.
Performance Management:
Hvad sker der normalt :
Ved at afsætte alt tal om at opgive årlige præstationsvurderinger og vurderinger, anvender de fleste virksomheder den samme generelle tilgang til ikke-fritagne versus fritagne roller. Fokus for organisationen er typisk på processen (formularer, møder, vurderinger, roll-ups osv.) I stedet for at forbedre organisatoriske præstationer.
Hvad skal der ske :
Den måde, hvorpå arbejdskraften lykkes, er radikalt anderledes end den måde, hvorpå du vil styre vidensarbejdere. Du skal differentiere performance management processen - herunder målindstilling , feedback , coaching , anerkendelse og belønninger - efter den type arbejde, du forventer af medarbejderen.
Disse eksempler illustrerer den radikale måde, hvorpå HR skal genfinansieres for at skabe forretningsmæssig værdi i nutidens verden. At behandle alle medarbejdere stort set ens, selv når de skelner efter niveau, kan have en ødelæggende indvirkning på virksomheden over tid.
Du ser ny tankegang i nogle høj intellektuelle kapitalindustrier og nystartede virksomheder - hvor ledere undgår den gamle skole HR-tilgang - og instinktivt ved, at der er en bedre måde . Eksempler er:
- Organisering af HR arbejder rundt om kritiske roller, som identificeres ud fra den værdi, de skaber for virksomheden
- Opbygge en finansiel model, der prioriterer indsatsen bundet til at finde, ansætte og holde top talent i de mest kritiske roller
- Design og implementering af differentierede HR-programmer og -processer
- Måling af afkastet på talent investeringer baseret på den øgede forretningsværdi tilføjet af disse kritiske roller.
Disse nye tilgange repræsenterer banebrydende, virkelig forstyrrende HR-ændringer i de mest fremtidsrettet virksomheder.
Men er skibet lige for stort til at vende i andre virksomheder? Tiden vil sige, men virksomheder, der bevæger sig fremad med at forstyrre status quo af HR-funktionen, vil helt sikkert være til gavn og trives, ligesom deres medarbejdere.