Fælles sans Behaviors, som ledere kan udstille i stedet
Tag kredit for projektet eller en medarbejders idé eller plan
Smarte ledere lærer hurtigt, at en af de væsentligste former for medarbejderkendelse og anerkendelse sker, når en leder giver kredit - offentligt - hvor kredit skyldes.
På bagsiden er ledere, der bevidst eller ubevidst tager æren for en medarbejders idé, gennemført projekt eller bidrag, universelt foragtet.
Og virkeligheden er, den kreditgribende leder er narre ingen. Lederens arbejde er pr. Definition at få ting gjort gennem mennesker. Ingen forventer, at al glans er ledere. Faktisk kan chefer, der kan bringe brilliancen i andre, til gode. Ledere ligner gode ledere, når deres rapporteringspersonale lykkes.
I værste fald vil medarbejderne begynde at afholde ideer, vente indtil vidner er til stede for at dele potentielle løsninger og sørge for at de adresserer ideen med lederens chef, for blot at sikre, at de modtager kredit. Din chefs reaktion? Han undrer sig over, hvorfor dine medarbejdere ikke vil tale med dig.
Lav regler for at kontrollere handlinger fra få ansatte, der skal udvides til de mange
Du vil altid have problemansatte og smarte ledere adressere problemerne direkte med problemet medarbejderen.
Uagtige ledere udgør nye politikker og gør alle ansvarlige for at overholde de nye politikker - uanset om deres præstationer var problematiske - eller ej.
En følge af at gøre nye regler til at styre adfærd hos nogle få mennesker sker for eksempel, når en leder løser et problem eller problem med hans eller hendes hele hold, når et begrænset antal holdkammerater udførte sig utilstrækkeligt.
Ved at klæde hele gruppen ud, forvalter lederen de positive, produktive medarbejdere, som undrer sig over, hvad problemet er og resent bliver "yelled at."
Og de medarbejdere, der har problemet skjuler sig i mængden, undlader at tage kritikken til hjertet og reformerer sjældent deres adfærd.
For eksempel i en gymnasium blev hovedstolen mere og mere ked af nogle få lærere, der vedvarende ankom sent på arbejde og var uforberedte til at undervise deres første session. Eller værre var de ikke der til tiden for at overvåge deres elever.
Han begyndte med at råbe over deltagelse på hvert medarbejdermøde. Da hans råb ikke skabte nogen forbedring, råbte han hårdere og truede hele lærerpersonalet med suspension.
Derefter oprettede han en login-liste på hovedkontoret og krævede, at lærerne logger ind og ud hver dag, så han kunne overvåge dem. Det forårsagede dagligt lærere, der tidligere kom ind i bygningen ved døren, praktisk til deres klasseværelse, for at gøre to unødvendige skridt til kontoret hver dag.
Flere måtte lave børnepasningsændringer, og alle følte, at de ikke var betroede. Tilmeldingslisten var en sand moralsk buster hele skoleåret, og miscreants adfærd ændrede sig aldrig.
Hold de forkerte mennesker - alt for længe
Ledere ved ret hurtigt, at en ny medarbejder måske ikke passer godt til organisationens behov.
Men ledere tøver med at løse problemet hurtigt og afgørende.
De kan ikke lide konflikter, begå sig selv til at tro på, at medarbejderen vil forbedre sig med træning eller frygte rekruttering og resulterende tidsinvesteringer i at finde en erstatning. De hader også at se ud som om de gjorde et dårligt valg. Ingen kan lide at være forkert.
Men forkert bliver rigtigt, når en leder hurtigt adresserer en dårlig ansættelsesbeslutning eller kamp. I en nylig e-mail fortalte en leder denne fortrydte fortælling. Han ansat en medarbejder, der gentagne gange havde vist sig uvillig til at overholde selskabets sikkerhedsregler.
Inden for de første 60 arbejdsdage havde medarbejderen modtaget to skriftlige advarsler. Den dag han skrev til mig, overtalte medarbejderen en anden sikkerhedsregel og brød sin ankel.
Organisationen havde besluttet at afbrænde denne medarbejder, men de lod situationen gå for lang.
Nu har de et rod, en arbejderkompetence, en skadet medarbejder, en sikkerhedsfejlulykke, en konsultation med en advokat og al den umådelige tid og opmærksomhed, der tager fat på situationen, vil kræve.
Lav løfter, som du ikke kan - eller vil ikke - holde eller løfte, der har betingelser, der er knyttet til, at du ikke deler
Medarbejdere tager ledere på deres ord, og de er villige til at lytte og give troværdighed til lederens løfter en gang. Hvis de bliver brændt, vil de ikke stole på lederen, og han vil have svært ved at overvinde manglen på tillid til fremtiden.
Seks ord er vigtige i en leders ordforråd. De er: "Jeg ved det ikke; Jeg finder ud af, "når en leder står over for spørgsmål eller situationer, hvor han eller hun ikke kan forudsige resultatet.
I en kolleges firma lovede en leder f.eks. Medarbejdere, at de ville have komplett tid til at arbejde hver weekend i seks måneder. Lederen nægtede at overholde løftet, fordi projektet mislykkedes.
I bedste fald har lederen ikke nogen medarbejdere, der er villige til at arbejde overarbejde nu eller i fremtiden. Moral og motivation er knust.
Og i værste fald vil manager miste hele holdet . I dette tilfælde slutter alle end to medlemmer til sidst.
Undlad at stole på medarbejdere, indtil en medarbejder beviser sig usikker
Lige som at beskæftige sig med lovovertrædere direkte, før alle medarbejdere udsættes for regler, skal ledere gøre tillid til medarbejderne deres norm, ikke blindt, men tro at størstedelen af medarbejderne er troværdige. Derefter adressere ubestridelig adfærd direkte til den medarbejder, der ikke er troværdig. Når chefer behandler medarbejdere som om de ikke er troværdige , vil de betragte deres leder med mistillid til gengæld.
Under en økonomisk nedgang meddelte en kollegas firma, at alle fritagne medarbejdere forventes at arbejde 7,5 ekstra timer om ugen uden lønstigning.
VD besluttede at kontrollere medarbejdernes tilstedeværelse ved at gå rundt for at se, om medarbejderne arbejdede de ekstra timer. Han begyndte selv spot-checking hvor længe medarbejdere tilbragte til frokost og pauser. Hvorfor var det dumt?
Før det tilføjede krav havde næsten alle i afdelingen allerede arbejdet 50-60 timers uger, i stedet for de 35 forventede timer. Lederens handlinger inspirerede mange medarbejdere til at skære ned på deres tid til at arbejde bare de forventede timer.
Plus, da han kontrollerede og fandt personer i cafeteriet i 30 minutter i stedet for 15 minutter for hvad han troede var en pause, tog han straffeaktion. Han glemte at kontrollere, om medarbejderne faktisk var i et møde om arbejde eller i pause. Mistillid og mikroforvaltning opdrar mistillid.
Ledere har et hårdt arbejde, fordi de behandler hver dag med mennesker. Men de behøver ikke at gøre deres arbejde endnu vanskeligere. Adressering af ledelse og medarbejderinteraktion med sund fornuft går langt i retning af at udvikle en medarbejdervenlig arbejdsplads. Positiv medarbejder moral , motivation og engagement resultat, når chefer gør de rigtige ting rigtigt med mennesker.