Dette er den fjerde artikel i en serie, der dækker brug af ni-boksens ydeevne og potentielle matrix for successionsplanlægning og ledelsesudvikling.
Andre i serien omfatter:
8 grunde til at bruge den ni-boks matrix til succesplanlægning og udvikling
Sådan bruges Nine-Box Matrix for Succession Planlægning og Udvikling
7 måder at vurdere for ledelsespotentiale ved hjælp af ni-box matrixen
Når du bruger præstations- og potentielle matrix (ni-boks) til at vurdere ledere, vil nogle organisationer vurdere hver medarbejder og derefter diskutere udvikling på et opfølgningsmøde eller i værste fald slet ikke.
At diskutere specifikke udviklingsstrategier for hver medarbejder som en del af vurderingsdiskussionen er en fremtrædende bedste praksis. På denne måde er information om styrker og svagheder frisk i alles hjerne, og det er en naturlig overgang at flytte til strategier for at flytte hver medarbejder til næste beredskabsniveau.
Selv om der ikke er tid til at diskutere hver medarbejder på ni-boksens net, bør der diskuteres høj potentiel medarbejderudvikling. Det er de medarbejdere, der højst sandsynligt vil ende på planlægningslister, så det er fornuftigt at inddrage hele ledelsesteamet i brainstorming af udviklingsstrategier for disse medarbejdere.
Her er generelle udviklingsretningslinjer for hver af de ni bokse.
Disse er blot generelle retningslinjer, og dommen skal anvendes afhængigt af konteksten og den enkelte leders mangfoldige behov.
Jeg vil også være forsigtig over for fristelsen til at komme med søde etiketter til hver af de ni bokse (dvs. "stigende stjerner" eller "stabile kunstnere") eller en liste over beskrivende egenskaber for hver af de ni bokse.
Disse etiketter og / eller deskriptorer vil typisk kun forårsage forvirring og tilføje lidt værdi til diskussionen.
1A (høj potentiale, høj ydeevne): Se Hvad er en "høj potentiale"?
- Strækopgaver, ting, de ikke allerede ved, hvordan man laver, opgaver, der tager dem ud over deres nuværende rolle høj profil, hvor indsatser er høje
- Giv dem en "start-up" -opgave, noget som ingen har gjort, et nyt produkt, en proces, et område osv.
- Giv dem en "fix-it" -opgave, en chance for at komme ind og løse et problem eller reparere andres rod
- Jobskifte, rotationer, jobswaps; en mulighed for at opleve en helt ny rolle på kort eller lang sigt
- Hjælp dem med at opbygge tværfunktionelle relationer med andre A-spillere
- Find dem en mentor - mindst et niveau op. Giv en intern eller ekstern træner og / eller adgang til eksklusive træningsmuligheder
- Adgang til møder, udvalg osv. Et niveau op eksponering til ledende medarbejdere, VP'er rådgivende råd, bestyrelse
- Pas på tegn på udbrændthed
- Pas på tegn på tilbageholdelsesrisici; ved, hvordan man kan "gemme" en hi-po (høj potentiale)
- Næste niveau op eksponering, ansvar, skygge
2A (højtydende, moderat potentiale):
- Udviklingsaktiviteter svarende til 1A
- Forskel er ofte grad af "beredskab" for større roller. Udvikling er forberedelse til langsigtede muligheder
- Fortsæt med at vurdere potentialet
3A (høj ydeevne, begrænset potentiale):
- Spørg, hvad motiverer dem og hvordan de vil udvikle sig
- Giv anerkendelse, ros og belønninger
- Giver mulighed for at udvikle sig i den nuværende rolle, for at dyrke dybere og bredere evner og viden
- Giv ærlig feedback om deres muligheder for fremskridt, hvis du bliver spurgt
- Pas på tegn på tilbageholdelsesrisici; vide, hvordan man kan "gemme" en "hi-pro" (høj professionel)
- Bed dem om at mentorere, undervise og træne andre
- Tillad dem at dele, hvad de kender, præsentationer på selskabsmøder, eksterne konferencer, at være "den højt værdsatte ekspert"
1B (god / gennemsnitlig ydeevne, høj potentiale):
- Udviklingsaktiviteter svarende til 1A
- Forskellen er det nuværende præstationsniveau
- Fokusere mere på kompetence huller, der vil flytte dem fra B til En præstation; god til god præstation
- Giv ærlig feedback og udtrykke din selvtillid
2B: (god / gennemsnitlig præstation, moderat potentiale):
- Må ikke være ivrig eller i stand til at fremme; ikke skubbe dem, lad dem forblive hvor de er
- Kontinuerlig check-in vedrørende vilje til at fremme, flytte
- Giv lejlighedsvise muligheder for at "teste" dem
- Giv strækopgaver
- Giv coaching og træning
- Hjælp dem med at flytte fra "godt til godt"
- Fortæl dem, de er værdsat
- Lyt til deres ideer
- Lov deres resultater
- Stol på dem
3B (god / gennemsnitlig præstation, begrænset potentiale):
- Kombination af præstationsstyring, træning og coaching for at hjælpe dem med at flytte fra okay til godt
- Giv ærlig feedback om deres muligheder for fremskridt, hvis du bliver spurgt
1C (dårlig ydelse, høj potentiale):
- Find ud af årsagen til dårlig præstation og sammen udvikle en handlingsplan til forbedring
- Overvej at flytte det høje potentiale til en anden rolle (måske har været en dårlig pasform)
Giv yderligere support, ressourcer - Se efter måder at "vedhæfte" til 1As, 1Bs eller 2As
- Efter en rimelig periode, hvis ydeevnen ikke forbedres, skal du omprøve din potentielle vurdering
2C (bruges ofte til ledere for ny at vurdere):
- Fokus er på ombordstigning , orientering, forholdsbygning
- Giv en peer mentor
- Give formelle nye leder uddannelse
3C (dårlig ydeevne, begrænset potentiale):
- Brug en performance management tilgang, ikke en udviklingsmæssig tilgang
Forbedringshandlingsplan vs en IDP - Afklare forventningerne
- Identificer og fjern blokeringer, dårlige kunstnere, der står i vejen for høje potentialer
- Giv klart definerede mål
- Vær klar over, hvordan de skal forbedres
- Tilbyde afhjælpende coaching og feedback
- Efter at have forsøgt alt ovenstående, flyttes personen ud af rollen efter en rimelig tid. Afvis eller flyt til den enkelte bidragyderes rolle