For at lære mere om præstations- og potentielle ni-boks matrix og hvorfor det kan være et effektivt redskab til succession planlægning og ledelsesudvikling, se 8 Årsager til at bruge Performance og Potential Nine-Box Matrix for Succession Planlægning og Lederskab Udvikling.
1. Få hjælp til at bruge den for første gang.
En af fordelene ved at bruge ni-boksen til at vurdere og udvikle talent er dens mangel på kompleksitet.
Selvom værktøjet kan være enkelt, er dynamikken hos folk, der bruger værktøjet, ikke. Undgå at undervurdere den mængde angst, det kan medføre, hvis et hold aldrig har gjort noget før dette (en rangordning). Ni-boksen er bedst, hvis den bruges af et hold og lettere af en person, der har erfaring med processen. Dette kunne være en HR-person, OD-konsulent, en person med ansvar for ledelsesudvikling eller successionsplanlægning eller en ekstern konsulent. Når et hold har brugt det et par gange, kan de normalt gøre det selv, men det hjælper stadig med at få nogen til at lette dialogen, tage noter osv. Hvis du er en talenthåndteringspraksis, skal du prøve at skygge nogen med ekspertise, ansætte nogen at vejlede dig gennem din første, eller i det mindste arbejde med nogen for at forberede dig.
2. Har en forudgående møde.
Gennemgå ni-boksen og behandle teamet forud for brug af det for at sikre, at de alle forstår og indkøb til formålet og processen.
Gennemgå mekanikerne for, hvordan du udfylder nettet, sammen med nogle få hypotetiske eksempler. Det er bedst at bestemme, hvordan ydeevnen skal vurderes (brug en lederskabskompetencemodel, hvis du har en), og hvordan potentialet vil blive vurderet (brug specifikke potentielle kriterier). For ydeevne er det bedst at bruge et treårigt gennemsnit, ikke kun et år.
Det er også på tide at fastlægge grundregler, især om at møde opførsel og fortrolighed.
3. Fremstilling.
Har hver leder udfyldt et net for deres egne medarbejdere og få underviseren til at indsamle og konsolidere dem. Du kan også bede om andre relevante oplysninger, som f.eks. År i nuværende position, mangfoldighedsstatus eller tilbageholdelsesrisiko. Jeg har normalt hver leder plot deres direkte rapport ledere (et niveau ad gangen, så vi sammenligner æbler med æbler). Jeg konsoliderer derefter alle navne, efter niveau, på et master organisatorisk net.
Du kan starte med et to-fire-timers møde, men det tager normalt et til to opfølgende møder at afslutte. Bring kopier af det konsoliderede net til hver deltager. Som mødeforleder eller konsulent giver jeg ofte mødelederen et eksempel på resultaterne og diskuterer eventuelle potentielle landminer, især hvis det er første gang, der arbejder med et hold.
4. Kom i gang.
Det er nemmere at vælge nogen i 1A-boksen (højeste ydeevne og potentiale), hvor du tror, at der kan være lidt uenighed. Spørg medarbejderens sponsorchef for at forklare begrundelsen for vurderingen. Spørg masser af whys, og inviterer alle andre til at kommentere.
Skynd dig ikke; fordelene ved denne proces er i diskussionen. Det kan måske virke langsomt først, men tempoet vil afhente, da holdet bliver mere fortrolig med processen.
5. Opret dine "benchmarks".
Efter alle parter har haft en chance for at tale, hvis der er enighed, så har du en benchmark for high performance og potentiale (1A) for alle andre at sammenligne imod. Hvis uenighed i opfattelsen, spørg sponsorchefen, hvis de vil ændre sig efter tilbagemelding - normalt gør de - men hvis ikke, lad det være. Vælg et andet navn, indtil du etablerer benchmark .
6. Diskuter så mange navne som tiden tillader.
Du kan derefter diskutere resten af navne i 1A boksen, og flyt derefter til de grænsende kasser (1B og 2A). Flyt derefter til 3C-boksen, og igen lette en dialog for at etablere et andet benchmark for lav ydeevne og potentiale.
Fortsæt diskussionen for hver person, eller så mange som tiden tillader det.
7. Diskuter udviklingsbehov og handlinger for hver medarbejder.
Hvis tiden tillader det, eller sandsynligvis på et opfølgende møde, kan holdet diskutere individuelle udviklingsplaner (IDP'er) for hver medarbejder. Til succession planlægning bør fokuset være i øverste højre hjørne bokse (1A, 1B og 2A) - dette er organisationens højpotentiale pool. En anden mulighed er at diskutere udvikling som en del af vurderingsdiskussionen, mens personens styrker og svagheder diskuteres. For fattige kunstnere (3C) bør handlingsplaner diskuteres og aftales.
8. Opfølgning kvartalsvis for at overvåge udviklingsplaner.
Uden overvågning og opfølgning er der en god chance, at udviklingsplaner vil blive ignoreret eller glide væk. Organisationer, der er forpligtet til talentudvikling, sporer deres IDP'er som enhver anden vigtig forretningsmetrisk. Det, der bliver målt, bliver normalt gjort.
9. Gentag vurderingsprocessen mindst en gang om året.
Organisationer er dynamiske - folk kommer og går, og opfattelsen af ydeevne og potentiale kan ændre sig på baggrund af resultater og adfærd. Det er vigtigt at revidere processen for at revurdere og opdatere udviklingsplaner regelmæssigt.