Udgivet 19/18/2015
Du har måske hørt om et reality show kaldet Wife Swap , hvor kvinder ville handle familier i en uge og tilpasse sig helt anderledes miljø og stilarter.
Hvad med, om organisationer implementerede et "manager swap" -program som en måde at lære at lede i forskellige miljøer og med forskellige stilarter?
En af de bedste måder at udvikle et bredt og dybt sæt af lederskabskompetencer på er at flytte rundt i en række udfordrende og forskellige job.
De mest succesrige ledere, især generaladministratorer, har tendens til at finpudse deres færdigheder ved at arbejde i forskellige funktioner, geografiske områder og produktlinjer.
General Electric er bedst kendt for denne form for en generel ledelsesudviklingsmodel. De kan gøre dette, fordi de er så store, og har så mange forskellige virksomheder over hele verden.
Men selvom et firma har potentialet til at flytte deres højt potentielle ledere rundt i udviklingsopgaver, gør de det ikke altid. Hvorfor ikke? Uden en form for intervention eller top-down-proces vil det ikke ske naturligt. Jobændringer, især til nye områder, er iboende risikable, både for lederen og ansættelseslederen. Begge kan forstå, at disse træk er større på længere sigt, men kortere sigt prioriteter kommer altid først.
En måde en virksomhed eller HR leder kan overvinde dette dilemma er at gennemføre et "Manager Exchange Program" eller "MEP".
Sådan fungerer det:
1. Identificer positioner
Talent Manager, eller HR Leader, arbejder med ledende medarbejdere for at identificere stillinger, der kan fyldes med en MEP kandidat. Disse skal være stillinger, der er udviklingsmæssige ved design - små planter, små virksomheder, assistent til administrerende direktør mv. Positionen kan åbnes i nær fremtid eller en nyoprettet rolle.
Du kan sætte et mål for en stilling pr. Ledende medarbejder eller forretningsenhed. Det er nyttigt at have CEO sponsorering, hvis nogle ledende medarbejdere ikke ønsker at spille.
2. Identificer kandidater
Denne del er meget vanskeligere. Kandidater til et medlem af Europa-Parlamentet bør være af højeste kaliber, og der er virkelig store potentialer for at blive præget af ledende stillinger . De bør være på et punkt, hvor de er klar og villige til denne slags udviklingsmæssige udfordring. Den hurtigste måde at dræbe programmet på er at lade nogen ind i det program, som nogle ledende medarbejdere ønsker at fjerne.
En ideel kandidat ville være en lovende leder, der aldrig har arbejdet uden for deres hjemland, eller en karriereingeniør, der har brug for nogle fremstillingserfaringer, eller en linjeleder, der har brug for en del medarbejderoplevelse. Indsaml en liste over navne sammen med korte bios og et resumé af deres udviklingsbehov.
3. Match kandidater med stillinger
Dette kan være en årlig proces, der er knyttet til successionsplanlægnings- og udviklingsprocessen , eller det kan være et regelmæssigt månedligt eller kvartalsmæssigt møde. Talent Manager eller HR Leader er ansvarlig for at samle alle de ansvarlige ledende medarbejdere ved bordet og lette diskussionen om, hvem der skal flytte ind i hvilket job.
Til tider kan administrerende direktør blive involveret for at tvinge en beslutning eller tilsidesætte en modstandsførende direktør. Til sidst, når programmet får noget trækkraft og succeshistorier begynder at dukke op, tager programmet et eget liv. Høje potentielle ledere begynder at bede om at være på listen, fordi de indser, at det er en karrierebygger. Senioradministratorer får mere komfortable påfyldningsstillinger med "unaturlige" kandidater, fordi de ser, hvad en topkaliber leder, selv med en initial stejl indlæringskurve, kan bringe til deres forretning.
Hold processen så enkel som muligt. Der bør kun være to fortrolige dokumenter - en positionsliste og en kandidatliste. Noget mere end det betyder, at du tilføjer for meget bureaukrati og over komplicerer det. Fokus bør være på diskussioner og sande udviklingsmæssige træk, ikke udfyldning af mange former og afkrydsningsfelter.