Ansvarlighed er afgørende for hvert projekts succes . Ansvarlighed betyder ikke, at en projektleder skal babysit, micromanage eller browbeat folk for at få tingene gjort. Sådan taktik forårsager strid og fjendskab mod projektlederen. I stedet for at være den eneste person, der holder mennesker ansvarlige, tillader projektlederen hele holdet at opretholde projektets ansvarlighed.
Selvom projektlederen har det vigtige ansvar for at etablere et ansvar for miljøet, har projektmedlemmerne ansvaret for at holde sig selv og hinanden ansvarlig. I stedet for at projektlederen går alene om ansvarlighed deltager hele holdet.
Her er seks måder at opbygge ansvarlighed på i et projekt:
01 Adresse Ansvarlighed på Kickoff Meeting
At indføre ansvarlighed som et grundlæggende princip for projektet er kritisk. Projektsponsor og projektleder bør gøre deres forventninger klare på kickoff mødet. Projektsponsoren skal gøre to punkter om ansvarlighed. For det første vil han eller hun holde projektlederen ansvarlig, og for det andet vil projektlederen holde alle andre ansvarlige.
På baggrund af disse punkter siger projektlederen, at mens projektsponsoren holder projektlederen ansvarlig, stopper ansvaret ikke der. Projektlederen forventer, at holdmedlemmerne også holder ham ansvarlig. Desuden forventer projektlederen, at holdmedlemmerne holder hinanden ansvarlige. At opfordre hinanden opmuntres, så længe alle holdmedlemmer opretholder professionalisme og respekt for andre.
Disse udsagn skaber en klar systemansvarlighed. Projektlederen er i sidste ende ansvarlig for projektets succes, men for at lykkes, forventer projektlederen alle at være ansvarlige og holde hinanden ansvarlig.
02 Fremhæv opgavernes indbyrdes forbindelse
Projekter omfatter næsten altid indbyrdes afhængige opgaver. Nogle ting skal ske i rækkefølge for at gøre projektet vellykket. Som projektleder redegør detaljerne for et projekt til holdet, bør projektlederen være forsætlig med at fremhæve opgavernes sammenhæng.
Her er et eksempel på sammenkoblede opgaver. Et statsligt program går igennem et grundlæggende skift i det arbejde, det forårsager af en ændring i dens lovbestemte myndighed. For at finde ud af, hvordan programmet fungerer efter skiftet, er et projekt blevet chartret . Et af projektteammedlemmerne er en professionel udviklingstræner, der vil udvikle læreplan til at levere til programmatiske medarbejdere. For at udvikle denne træning skal resten af holdet træffe beslutninger om, hvordan programmet skal fungere. Træneren holder holdet ansvarlig for beslutningstidsrammer, der fremgår af charter- og arbejdsopdelingsstrukturen, så hun har tilstrækkelig tid til at udvikle pensum.
Nogle gange løber opgaver samtidig. Dette kan forekomme uundgåeligt eller af hensyn til effektivitet. Efter at opgaverne er afsluttet, bliver deres arbejdsprodukter sat i brug i en efterfølgende opgave. Kontrolstrukturen fungerer som i eksemplet ovenfor. De, der arbejder på den efterfølgende opgave, holder ansvarlige dem, der arbejder på de foregående opgaver.
Af projektlederen viser teammedlemmer, hvordan opgaverne vedrører hinanden, og hvordan hvert holdmedlem skal gøre godt arbejde til gavn for andre teammedlemmer. Projektlederen incitiverer holdmedlemmer, der holder hinanden ansvarlige. Hvis et holdmedlem ikke kan starte en opgave, indtil et andet teammedlem afslutter en foregående opgave, har det afhængige holdmedlem en interesse i det andet holdmedlems succes og holder det holdmedlem ansvarlig for rettidig og høj kvalitet.
03 Få offentlige forpligtelser over aktionselementer
Projektledere afholder holdmøder af forskellige årsager. En grund er at fastlægge næste skridt baseret på, hvordan projektet har udviklet sig. Når det er muligt, skal tingene gå efter planen, men når uventede problemer kommer op, skal de håndteres. Projektlederen kan tage sig af mange, men ikke alle.
Uanset hvem der er enig i at håndtere et problem, skal det holdmedlem, der påtager sig en handling, gøre et offentligt engagement. Forpligtelsen behøver ikke at være nogen formelle affære, men alle bør vide, hvad der forventes. Når nogen er enige om en handling, skal projektlederen sørge for at fange præcis, hvad der skal gøres, og hvornår det skal udfyldes.
Handlingsobjektet skal dokumenteres i forbindelse med notater eller i en logfil for handlinger. Forskellige projektledelsesfilosofier gør det anderledes. Nøglen er at skrive ned handlinger til fremtidig reference.
04 Offentlig opfølgning på aktionselementer
Når holdmedlemmerne forpligter sig, skal hele holdet være i stand til at stole på, at disse forpligtelser er opfyldt. At skrive ned disse forpligtelser er stor, men hvis ingen nogensinde følger op på handlingsposter, vil holdmedlemmer tro på, at de forpligtelser, der er ligegyldige. Hvorfor skal de følge igennem, når ingen spørger om de gjorde det?
Ligesom forpligtelserne offentliggøres, bør projektlederen følge op på disse forpligtelser offentligt. Dette tvinger folk til at holde fast ved deres ord. Offentlig skam er en stærk motivator.
Det bedste er projektledere behøver ikke at være den dårlige fyr. Når projektlederen har etableret en atmosfære af ansvarlighed, er ingen den dårlige fyr, fordi alle holder hinanden ansvarlige. Den eneste gang nogen er den dårlige fyr er, når han eller hun ikke følger igennem på en forpligtelse.
Det er ikke nødvendigt for projektlederen at lamme en person, der ikke følger igennem. Gruppedynamikken tager sig af situationen. Peer presset kan fungere positivt. Projektlederen skal blot henlede opmærksomheden på handlingsobjektet og lade den ansvarlige tale. Fra tid til anden kan projektlederen måske stille spørgsmål om, hvorfor en forpligtelse ikke blev opfyldt, men normalt vil den ansvarlige være kommende om fejl, fejlberegninger eller barrierer og vil gøre et nyt engagement for at færdiggøre det oprindelige handlingsobjekt og muligvis at tilkalde for ethvert bortfald i performance.
05 Konfronter dårlig præstation
Et projektmedlems dårlige præstation er et problem, projektledere skal håndtere hurtigt og diplomatisk . Hvis andre projektmedlemmer ser dårlig præstation tolereres, vil deres motivation dyppe, og deres præstationer vil sandsynligvis falde i overensstemmelse hermed. Projektledere kan imidlertid ikke være buzzsaws nedskære fattige kunstnere, når de ikke opfylder forventningerne. Det er en balancehandling mellem at håndtere ting hurtigt og håndtere dem menneskeligt.
Dårlig ydeevne går ikke væk i sig selv. Det kan ikke lade sig tørre, men projektledere skal have råd til dårlige kunstnere til at rette op på deres adfærd, når de er blevet underrettet om dem.
06 Escalere præstationsproblemer, når det er nødvendigt
Hvis man håndterer dårlig ydelse ikke fungerer en-til-en, skal projektlederen eskalere problemet til teammedlemmets vejleder. Hvis det ikke lykkes, skal projektsponsoren træde ind i situationen. Adressering en-til-en, eskalerende til vejlederen og eskalerende til sponsoren er den bedste rækkefølge for at håndtere dårlig ydelse af et projektmedlem. At hoppe over et trin kan fremmedgøre de involverede og i sidste ende spilde tid.
Før du tager et problem til projektsponsor, skal en projektleder udtømme alle andre muligheder. I tilfælde af dårlig præstation betyder det at tage stilling til situationen en-til-en og derefter appellere til holdmedlemmets vejleder.
Projektlederen skal være specifik med projektsponsoren om, hvad projektlederen anbefaler projekt sponsor gør. Hvis projektlederen ønsker at teammedlemmet rådes af en anden linjeleder, skal projektlederen sige det. Hvis projektlederen ønsker, at holdmedlemmet udskiftes, skal projektlederen fremsætte en sådan anmodning. Projektets sponsor har brug for muligheder og fordele og ulemper ved hver mulighed.