En projektplan er kulminationen på omhyggelig planlægning af en projektleder . Det er master dokumentet, der styrer, hvordan projektet vil køre. Ifølge Projektledelsesinstituttet er det "et formelt, godkendt dokument, der bruges til at styre både projektgennemførelse og projektkontrol." Det er planen med planer, fordi dokumenteret i det er projektlederens intentioner for hver nøglefaset af projektet .
Skitseret nedenfor er de kritiske elementer, der findes i mange projektplaner. Organisationer har deres processer og protokoller for, hvad der skal være i en projektplan og mere generelt hvordan projekter skal løbe, så ikke alle projektstyringsplaner vil have disse elementer. Projektledere bør dog overveje dem alle i planlægningsfasen for at undgå forvirring og tvungen improvisation i projektgennemførelsesfasen.
01 Projektmål
02 Projektomfang
Ligesom projektmål er omfanget defineret i charteret; En projektleder bør dog yderligere afgrense omfanget i projektplanen. En af de bedste måder at definere, hvad der er til rådighed for et projekt, er at definere, hvad der er uden for anvendelsesområdet. For eksempel ville et projekt til at automatisere en manuel proces kræve en definition af, hvor processen starter og slutter at udstyre arbejdsopgaver uden for projektets anvendelsesområde. Disse oplysninger hjælper en projektleder med at definere, hvad der er omfattet.
03 Milepæle og større leverancer
De vigtigste resultater for et projekt kaldes milepæle. De vigtigste arbejdsprodukter kaldes store leverancer. De repræsenterer de store komponenter i arbejdet med et projekt. En projektplan skal identificere disse elementer, definere dem og fastsætte frister for deres gennemførelse.
Sig en organisation forpligter sig til at udvikle ny software. Et sådant projekt har både milepæle og resultater. Større resultater kan være den endelige liste over forretningskrav og listen over funktionelle krav, der implementerer disse forretningsbehov. Efter disse kunne projektet have milepæle i slutningen af forretningsdesign, afslutningen af systemtest, slutningen af brugeracceptetestning og softwareudrulningsdatoen. Disse milepæle har arbejdsprodukter, der er forbundet med dem, men de handler mere om processerne end produkterne selv.
Milepæl og store leverbare deadlines behøver ikke at være præcise datoer, men jo mere præcise disse datoer er, desto bedre. Noget med en frist i oktober kan nås hver dag i oktober fra den 1. til den 31., men en deadline den 15. oktober skal være opfyldt senest 15. oktober. Præcise datoer hjælper projektlederen med at foretage en præcis arbejdsopdeling.
04 Arbejdsopdelingsstruktur
En arbejdsopdelingsstruktur, eller WBS, dekonstruerer milepæle og større leverancer i et projekt i mindre klumper, så en person kan få tildelt ansvar for hver klump. I udviklingen af arbejdsopdelingsstrukturen betragter projektlederen mange faktorer som projektgruppens styrker og svagheder, de indbyrdes afhængigheder mellem opgaver, tilgængelige ressourcer og den samlede projektfrist.
Projektlederen er i sidste ende ansvarlig for projektets succes, men han eller hun kan ikke gøre arbejdet alene. WBS er et værktøj, som projektlederen bruger til at sikre ansvarlighed på projektet, fordi det fortæller projektsponsor, projektteammedlemmer og interessenter, der er ansvarlige for hvad. Hvis projektlederen er bekymret over en opgave, ved projektlederen præcis, hvem man skal møde med hensyn til denne bekymring.
05 budget
Et projektbudget viser, hvor mange penge der er afsat til at gennemføre projektet. Projektlederen er ansvarlig for at sprede disse ressourcer hensigtsmæssigt. For et projekt, der har leverandører, sikrer projektlederen, at leverancerne gennemføres i henhold til kontraktvilkår og tager særligt hensyn til kvaliteten. Nogle projektbudgetter knytter til personaleplanen.
06 Human Resources Plan
Personalplanen viser, hvordan projektet vil blive bemandet. Det er undertiden kendt som bemandingsplanen. Denne plan definerer hvem der vil være på projektteamet og hvor meget af en tidsforpligtelse hver person forventes at gøre. Ved udarbejdelsen af denne plan forhandler projektlederen med holdmedlemmer og deres vejledere om, hvor meget tid hver teammedlem kan afsætte til projektet. Hvis der er behov for personale til at høre om projektet, men ikke er med i projektgruppen, dokumenteres det også i personaleplanen. Igen høres de relevante tilsynsførende.
07 Risikostyringsplan
Mange ting kan gå galt i et projekt. Mens enhver mulig katastrofe eller mindre hik er uforudsigelig, kan mange forudsiges. I risikostyringsplanen identificerer projektlederen risici for projektet, sandsynligheden for, at disse risici vil ske, og strategier til at afbøde disse risici. Projektlederen søger input fra projektsponsor , projektgruppe, interessenter og interne eksperter.
Reduktionsstrategier er sat i værk for risici, der sandsynligvis vil opstå eller har store omkostninger forbundet med dem. Risici, der usandsynligt forekommer, og dem med lave omkostninger noteres i planen; De må dog ikke have afbødningsstrategier.
08 kommunikationsplan
En kommunikationsplan beskriver, hvordan et projekt vil blive formidlet til forskellige målgrupper. I lighed med arbejdsopdelingen strukturerer en kommunikationsplan ansvaret for at fuldføre hver komponent til et projektmedlem.
Hver besked har en bestemt målgruppe. Projektledere sikrer, at hver besked er skræddersyet til sin specifikke målgruppe. En kommunikationsplan hjælper projektledere med at sikre, at de rigtige oplysninger kommer til de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt.
09 interessentforvaltningsplan
En interessentforvaltningsplan identificerer, hvordan interessenter vil blive brugt i projektet. Nogle gange behøver interessenter kun at modtage oplysninger. Det kan håndteres i kommunikationsplanen. Hvis der er behov for mere fra interessenterne, redegør en interessentforvaltningsplan for, hvordan den vil blive opnået.
10 Ændre ledelsesplan
En ændringsstyringsplan indeholder rammer for ændring af projektet. Projektledere har tendens til at ønske at undgå ændringer i projektet; Ændringer er dog undertiden uundgåelige. Ændringsstyringsplanen indeholder protokoller og processer til ændring. Det er afgørende for ansvarlighed og gennemsigtighed, at projektsponsorer, projektledere og projektteam medlemmer følger ændringsstyringsplanen.