- Senior Partner
- Junior Partner
- Manager
- senior konsulent
- Konsulent
Mens man bevæger sig op i hierarkiet, overtager man tilsynsansvar over andre medarbejdere. Hvis firmaet eller kontoret er organiseret i sættehold, kan dette løbende ske. Hvis firmaet eller kontoret i stedet organiseres som en fælles talentpotentiale, vil sådanne tilsynsansvar være klientinddragelse på grundlag af kundeengagement. Som et fremskridt i hierarkiet forventes der i stigende grad at markedsføre firmaets tjenester til nye potentielle kunder eller at sælge nye engagementer til eksisterende kunder. Forudgående succes med at sælge forretninger er særlig vigtig, hvis man skal gå fra leder til partner.
Når en ansat anses for usandsynligt nogensinde at blive navngivet som partner, afvises han eller hun. Denne bestemmelse kan komme på et hvilket som helst tidspunkt i løbet af året og ikke kun i den årlige resultatperiode . Disse personalebeslutninger træffes normalt ved en afstemning fra parterne i et bestemt kontor.
Deres evalueringer af personale under ledelsesniveauet typisk og nødvendigvis trækker meget på input fra dem, der har overvåget disse medarbejdere enten løbende eller på specifikke engagementer.
Begrundelse for op og ud politikker
Der er flere rationaler bag vedtagelsen af en "up or out" -politik.
Den ene er, at kun de mennesker, der har potentiale til at blive partnere, svarer til at bevare dem med den største intelligens og færdigheder, hvilket betyder en stærkere og mere produktiv arbejdsstyrke i firmaet end ville eksistere, hvis folk med lavere potentiale blev beholdt, uanset hvordan værdifulde de ellers kunne være.
En anden begrundelse er, at medarbejdere vil arbejde hårdere, hvis de hele tiden jager gulerod med potentielt partnerskab. I modsætning hertil kan medarbejdere, der bliver tilfredse med deres nuværende niveau i konsulentpraksis, ved at mangle dette incitament til at gå videre, teoretisk set være tilbøjelige til at arbejde mindre intensivt. Således er en "up or out" -politik en enhed til at holde alle medarbejdere konstant på deres tæer og udøve sig i fuld fart.
Bemærk, at opnåelse af partnerskab normalt ikke giver den samme levetidsbeskæftigelse beskyttelse som fast ejendom i den akademiske verden. Normalt er der en mekanisme for partnere, der skal evalueres af deres jævnaldrende og / eller af overordnede i firmaets struktur, sidstnævnte, hvis den pågældende konsulentpraksis er en del af et stort multikontorfirma som et offentligt regnskabsfirma .
En uudtalt motivation for at vedtage en "up or out" -politik er undertiden et bevidst ønske om at fremkalde medarbejderomsætning, for at holde medarbejdernes kompensation .
Da årlige løftestigninger ofte er generøse, kan vedligeholdelsen af et stabilt personale churn være et middel til at kaste medarbejdere med høj omkostning og erstatte dem med nyere, billigere neophytes. Specielt på de lavere niveauer af hierarkiet sikrer udbuddet af ivrige og kompetente unge MBA'er en næsten ubegrænset infusion af nyt blod, med ringe eller ingen tab i organisatorisk effektivitet.
positive
I modsætning til industrielle virksomheder, hvor fremskridt kan være meget langsomt, med alder og anciennitet factoring stærkt ind i ens berettigelse til forfremmelse (men normalt ikke diskuteret åbent), kan ambitiøse personer i en fart finde "op eller ud" for at være et attraktivt princip. Desuden kan det virke mere ærligt og ligetil end mange arbejdsgiveres tendens til at bevare personale ved at give dem falske indikationer på deres fremtidsmuligheder til fremme.
Negativer
Arbejdsmiljøet med høj omsætning under "op eller ud" kan være yderst stressende. Det kan ofte være et ret brutalt middel til social kontrol, idet medarbejderne hele tiden er bange for at beholde deres job, hvis de ikke arbejder konstant i fuld fart, til tider med arbejdsuge på 80 eller 100 eller flere timer som et løbende forslag. Se vores diskussion om personaleudnyttelsessatser i rådgivning . Trykket for at generere et stort antal fakturerbare timer er ekstremt.