Hvordan og hvornår at styrke mennesker
Det er snarere en ledelses- og ledelsesfilosofi om, hvordan folk mest er i stand til at bidrage til løbende forbedringer og den fortsatte succes med deres arbejdsorganisation.
Min bias, at arbejde med mennesker i 35+ år, er at involvere mennesker så meget som muligt i alle aspekter af arbejdsbeslutninger og planlægning.
Dette engagement øger ejerskab og engagement, bevarer dine bedste medarbejdere og fremmer et miljø, hvor folk vælger at være motiverede og bidrage.
Du kan ikke lægge tilstrækkelig vægt på forskellen mellem en medarbejder, der ejer et mål, et projekt eller et team og en medarbejder, der var snakket ind i stillingen. Medarbejdere, der sælges eller kræves, bringer ikke det samme niveau af energi og entusiasme til deres arbejde som den medarbejder, der ejer jobbet.
Teambygning i delegation
Det er også vigtigt for teambygning . Jeg er imidlertid ikke en fan af konsensusbeslutninger, hvilket er tidskrævende og kan skabe løsninger, som tilfredsstiller den laveste fællesnævner, som folk kan være enige om.
Hvordan man involverer medarbejdere i beslutningstagning og løbende forbedringsaktiviteter er det strategiske aspekt af involvering og kan omfatte sådanne metoder som forslagssystemer , fremstillingsceller, arbejdshold, løbende forbedringsmøder, Kaizen (løbende forbedring) hændelser, korrigerende handlinger og periodiske diskussioner med vejlederen.
Intrinsic til de fleste medarbejders involveringsprocesser er træning i team effektivitet, kommunikation og problemløsning; Udviklingen af belønning og anerkendelsessystemer; og ofte, fordelingen af gevinster gennem medarbejderinddragelsesindsats.
Medarbejderinddragelsesmodel
For folk og organisationer, der ønsker en model at anvende, er det bedste, jeg har opdaget, udviklet fra arbejde af Tannenbaum og Schmidt (1958) og Sadler (1970).
De giver et kontinuum for ledelse og involvering, der omfatter en voksende rolle for medarbejderne og en faldende rolle for vejlederne i beslutningsprocessen. Kontinuummet omfatter denne progression.
- Fortæl: Vejlederen træffer beslutningen og meddeler den til medarbejderne. Vejlederen giver komplette retninger. Fortæl er nyttigt, når man kommunikerer om sikkerhedsspørgsmål, regeringsbestemmelser og beslutninger, som hverken kræver eller beder om medarbejderindlæsning.
- Sælg: Tilsynsføreren træffer beslutningen og forsøger derefter at opnå engagement fra medarbejderne ved at sælge de positive aspekter af beslutningen. Sælg er nyttig, når medarbejders engagement er påkrævet, men beslutningen er ikke åben for medarbejderindflydelse.
- Rådfør dig med: Vejlederen indbyder input til en beslutning, mens den bevarer myndighed til at træffe den endelige beslutning selv. Nøglen til en vellykket konsultation er at informere medarbejderne om diskussionens forside, at deres input er nødvendigt, men at tilsynsføreren bevarer autoriteten til at træffe den endelige beslutning. Det er niveauet af engagement, der kan skabe medarbejderens utilfredshed mest let, når det ikke er klart for de mennesker, der leverer input.
- Tilmeld: Tilsynsføreren opfordrer medarbejderne til at træffe beslutningen med vejlederen. Vejlederen anser hans stemme ens i beslutningsprocessen. Nøglen til en succesfuld deltagelse er, når vejlederen virkelig bygger konsensus omkring en beslutning og er villig til at holde hendes indflydelse lig med den, der leverer input.
Tilføjelse til modellen
For at afrunde modellen tilføjer jeg følgende:
- Delegeret: Tilsynsføreren vender beslutningen til en anden part. Nøglen til en vellykket delegation er altid at bygge en feedback loop og en tidslinje ind i processen. Vejlederen skal også dele noget "forudindtaget billede", som han har af det forventede resultat af processen.
At øge niveauet for medarbejderinddragelse er situationsorienteret. Antallet af medarbejderindflydelse afhænger af:
- personens færdigheder og erfaring,
- deres kendskab til de faktorer, der påvirker deres job og beslutningstagning, og
- i hvilken grad de forstår, hvordan deres job er forbundet med andre processer i organisationen.
Du kan effektivt involvere medarbejdere i beslutningstagning om deres job. Disse grader af inddragelse fortæller dig hvordan.
Reference: Tannenbaum, R., og Schmidt, W.
Hvordan vælger man et ledermønster . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
Denne artikel er et uddrag fra Michigan State University MENTORS Manual: Månedlig Samtale Guide # 9 . Ophavsret Susan M. Heathfield og Michigan State University, 2003-2004.