Bottom-up-metoder anvendes i mange analytiske scenarier, såsom økonomer, økonometikere, ledelsesforskere , finansanalytikere , budgetanalytikere, værdipapiranalytikere, økonomidirektører (CFO'er) og controllere .
Som en sammenligning ses også vores diskussion af top-down-tilgangen til budgettering og prognoser. Begge processer bruges ofte samtidigt, der fungerer som kontrol på hinanden.
Eksempler i budgettering
Ved udarbejdelsen af budgetter for virksomhedsudgifter, indtægtsbudgetter og kapitalbudgetter vil en bottom-up-tilgang indebære, at de først fastsættes på det mest detaljerede niveau for hver ledelsesrapporteringslinjepost for hver rapporteringsenhed eller afdeling inden for ledelsesrapporteringshierarkiet. Under denne tilgang vil de aggregerede budgetter på hvert højere niveau af et hierarki blive produceret ved at tilføje budgetterne på niveauet umiddelbart nedenfor.
I situationer, hvor en corporate budgeting-afdeling håndhæver en virkelig bottom-up-tilgang, skal hver afdeling eller forretningsenhed desuden arbejde opad for at projicere hver linjepost og omsætning. F.eks. Kan en afdelings budget for budgettet indeholde præcise løn- og bonusprognoser for hver enkelt person, der forventes at være på personale (hvilket giver mulighed for præcis, når der forventes nye ansættelser).
Derefter ville de udbetale personaleydelsesudgifter ud fra disse lønnumre, og måske også belægningsgebyrer baseret på standard kvadratfotografiske forudsætninger pr. Medarbejder (mens der justeres for forskelle i kontorlokaler relateret til rang, jobtitel eller lønklasse ).
Eksempler i salgsprognoser
En bottom-up tilgang til salgsforudsigelser giver estimater for hvert enkelt produkt eller komponent, og muligvis også af andre dimensioner som salgskanal, geografisk region, kundetype og / eller specifik kunde.
Igen vil prognoserne for større kategorier af produkter eller komponenter, såvel for bredere aggregater af salgskanaler, geografiske regioner, kundetyper og kundekategorier, blive produceret ved at udbygge de prognoser, der allerede er foretaget på meget mere specifikke niveauer.
Styrkerne af bottom-up-metoden
Forudsigelse og budgettering i bunden-mode har styrken til at tvinge opmærksomheden på specifikke kategorier af udgifter, output og indtægter, som er nødvendig for at planlægge og styre aktiviteterne i de enkelte rapporteringsenheder, afdelinger, planter mv. Indstilling af ansættelse, planlægning og produktionsplaner kræver for eksempel en sådan specificitet.
Svagheder i bottom-up-metoden
I nogle tilfælde er prognoser med lavt aggregeringsniveau og høj specificitetsgrad, når de rulles op i højere aggregeringsniveauer, en tendens til at være meget mindre nøjagtige end prognoser produceret fra starten strengt på de mere aggregerede niveauer. Det skyldes, at fejl på de mere specifikke niveauer kan sammensættes i processen med at tilføje de mere detaljerede prognoser og estimater. Dette gælder især, hvis projektionsfejlene på de mere detaljerede niveauer har en tendens til at gå i en retning (det vil sige alt over eller under estimater), snarere end at udvise tilfældige mønstre af over og under estimater.
For at være mere specifik er der i budgetprocesserne en indbygget bias for lavprognoser og ønskelister for at kræve overdrevne udgifter og antal ansatte, samtidig med at der udvises urimeligt lave indtægter. Det er i linjeledernes interesse at registrere behov for flere ressourcer, end det er absolut nødvendigt, mens de forpligter sig til mindre indtægter og overskudsgenerering, end de burde kunne producere. Dette er spilskab i forbindelse med præstation benchmarking og kompensation, for at øge oddsene, at de vil overstige mål og dermed blive belønnet i overensstemmelse hermed.
Ligeledes er der i salgsprognoser en normal forspørgsel for salgsteam og produktledere at indtaste lowball estimater af samme årsager som artikuleret umiddelbart ovenfor med hensyn til budgettering.
Én løsning
I mange år har AT & T's Western Electric-division, den gamle Bell Systems udstyrsproducent, anvendt en prognose for salgsprognoser, som ledelsen ofte betegner som "bottom up, top down og middle out". Med andre ord blev en robust bottom-up-metode sammenlignet med resultaterne fra en top-down-tilgang.
En afstemningsproces opstod, hvor de detaljerede bottom-up-fremskrivninger blev justeret for at passe til de aggregater, som ledelsen besluttede, på en måde, der var mere kunst end videnskab, gav mest mening.