Sådan overgår du fra Solo Expert til Effektiv Manager

Noget interessant sker på vejen til udvikling som leder . Din tekniske ekspertise - den viden og færdigheder, der gjorde dig i stand til at udmærke sig som en individuel bidragyder - er bestemt mindre værdifulde på dette nye niveau. Desværre savner mange ledere dette punkt og brænder en stor mængde energi, der stræber efter at forblive den smarteste person i rummet.

Smarte ledere lærer hurtigt at trække på gruppemedlemmers ekspertise til at opbygge hold og gruppearbejde og støtte individuel udvikling.

Med andre ord lærer smarte ledere at slippe af med at være ekspert på hvert emne og udvikle nye eksperter på deres hold.

Hvad fik dig her, vil ikke skære det fremad

For mange førsteklasses ledere, der er vant til at fungere som ekspert i deres roller som individuelle bidragydere, er det svært at lade denne del af deres arbejdsplads persona slippe af sted. Mennesker, der er højt kompetente på deres job, forbinder naturligt deres tekniske eller specialiserede skæbne med deres succes - det bliver en del af deres faglige og personlige identitet.

Hvad de ikke erkender er, at reglerne for overlevelse og succes er forandret - med mindre vægt lagt på deres specialiserede viden og mere placeret på deres evne til at levere forretningsmæssige resultater gennem andre. Manglende forståelse og tilpasning til denne nye virkelighed skaber en lang række problemer for lederen og teammedlemmerne.

Når Manager Acts som ekspert, stress frakturer vises

Lederen, der insisterer på at beholde rollen som ekspert, tilføjer stress til hendes hold på en række måder.

Nogle af de mest almindelige er:

• Teammedlemmer opfatter deres tekniske ekspertise devalueres af lederens insistering på at levere alle svarene eller altid have det endelige svar.
• I stedet for at opbygge en hold-lignende atmosfære forstærker lederen som ekspert et hierarkisk miljø.
• Personer vokser modbydelige over tid, da de genkender deres ideer og meninger tæller ikke. Denne vredfaring manifesterer sig enten som aggressiv adfærd eller hvad lederen fortolker som dårlige holdninger.

• Personligt initiativ forsvinder, da holdmedlemmer bliver vant til lederen, der leverer alle svarene.
• Samlet præstationer lider som gruppens arbejdsmiljø bliver surt, og som lederen i stigende grad bliver en flaskehals, med teammedlemmer, der venter på, at han opine på ethvert problem.

Når nye ledere skal vaske eller svømme

Overgangen fra individuel bidragyder til leder er udfordrende. Udbrænding eller churn rate for første gangs ledere er uacceptabelt høj på tværs af mange virksomheder i vid udstrækning, fordi der tilbydes lidt forududdannelse, og endnu mindre efter-promovering coaching. Mange ledere er tilbage til at synke eller svømme med deres nye opgaver. Når de står over for en høj grad af tvetydighed om deres nye rolle, går de naturligvis tilbage til det, der har arbejdet historisk for dem: deres evne til at navigere vanskelige problemer ved at trække på deres specialiserede viden.

Hvis du finder dig selv i et lignende scenario, er der her seks ideer til at glatte overgangen fra ekspert til leder uden at indføre stressfrakturerne beskrevet ovenfor.

Seks ideer til at hjælpe dig med at overgå fra Solo Expert til Effektiv Manager

1. Tænk på din mission. Som leder er din nye mission at skabe et arbejdsmiljø med dit team, der opfordrer dem til at gøre deres bedste arbejde. Din tekniske ekspertise er aldrig det vigtigste. At sætte dine holdmedlemmer i stand til at udvikle og derefter fremvise deres ekspertise går i centrum for din mission.

1. Fokus på at dyrke tillid . Stadig at hævde din tekniske ekspertise bekæmper tillidsbygningsprocessen. I stedet stiller spørgsmål og opfordrer enkeltpersoner til at tilbyde og forfølge deres ideer. Din vilje til at lade dem eksperimentere og endda snuble fremviser din tillid og støtte.
2. Underviser. Der er en forskel på at optage arbejdet hos dine holdmedlemmer, der leverer svarene eller modbeviser ideer og lærer dem, hvad du kender. Ledere, der underviser, især på frontlinjeniveauer, støtter udviklingen af ​​deres holdmedlemmer på en overbevisende måde.
3. Modstå dit instinkt til at svare og i stedet spørg et enkelt spørgsmål . Det vigtigste spørgsmål, som en leder kan implementere på daglig basis, når holdmedlemmer kommer ud for vejledning, er: "Jeg er ikke sikker. Hvad tror du, du skal gøre? " Dit instinkt er selvfølgelig at svare på den første forespørgsel baseret på din tekniske ekspertise. I mange tilfælde kan svaret være smerteligt indlysende for dig. Ikke desto mindre er din bedste fremgangsmåde at undertrykke trang til at tilbyde et svar og bede om deres ideer. Ved at gøre dette stimulerer du kritisk tænkning, og du viser at du stoler på, at folk tænker og handler for sig selv.

1. Fremme hold og individuel læring . En vigtig del af succesen i din mission om at skabe et arbejdsmiljø, der fremmer vækst og ydeevne, er at model de adfærd, der er afgørende for læring. Invester i dine medarbejdere, hvor det er muligt. Send dem til teknisk eller faglig uddannelse. Giv dem tid til at deltage i uddannelsesmæssige seminarer eller webinarer. Byg et team ressource bibliotek. Opmuntre dem til at undervise tilbage til gruppen, hvad de lærer af deres bestræbelser.
2. Brug positiv feedback for at styrke individ- og holdinitiativ . Ud over de ovennævnte handlinger er det vigtigt, at du tilbyder positiv feedback til enkeltpersoner eller grupper, der udviser initiativ og tackler de hårde problemer på arbejdspladsen. Gør din feedback værdifuld ved at angive de positive adfærd og de konsekvenser, de havde på resultaterne. Skyl og gentag hver dag.

Bundlinjen

Succes som manager er mindre om din tekniske hemmelighed og mere om din evne til at tegne det bedste i andre. Den ekspertise, der har tjent dig så godt i fortiden, skal nu tage plads til nye færdigheder med fokus på at støtte og udvikle andre. Start med at reframme din professionelle mission og koncentrere dig om at dyrke et nyt lag af færdigheder, som vil understøtte din vækst som leder og leder.