Her er 8 ideer til at lette din angst og støtte din tidlige indsats med dit nye hold.
8 tips til at hjælpe dig med at komme godt i gang med dit nye team:
1. Gør dit hjemmearbejde før din startdato. Tilbring tid med din leder, der gennemgår hendes syn på forventningerne til og behovene fra dit hold. Spørg:
- Hvordan passer dette hold sammen med virksomhedens overordnede strategi og nøglemål?
- Hvordan vurderes holdets præstation? (Og hvad siger de seneste foranstaltninger / evalueringer om, hvordan holdet har udført?)
- Hvor er gruppens styrker?
- Hvad er de opfattede svagheder?
- Hvad er din leders forventninger til dig i denne nye rolle?
- Hvad er de tre vigtigste ting, du kan gøre for at understøtte din leder dagsorden i løbet af dit første kvartal?
- Hvor dybt er talentet på holdet? Hvor er hullerne?
2. Forbind dine jævnaldrende på tværs af funktioner . Når din kampagne er blevet offentliggjort, skal du lave dine lektier og anmode om input fra dine nye jævnaldrende i hele organisationen.
Bed om deres perspektiv på dit holds præstationer, styrker og huller. Fokus på samspillet mellem grupperne og bede dem om at identificere styrker og forbedringsområder. Tag gode noter og stræber efter at identificere muligheder for tidlige sejre. Det er vigtigt at have dine jævnaldrende på din side.
3. Lav dit første hold møde om dem, ikke dig . Alt for ofte træder nye ledere ind i en rolle og gør et fattigt første indtryk ved at vokse poetisk eller kvalmende om deres egne baggrunde og resultater. Modstå trangen til at gøre dig selv til brændpunktet og efter en kort introduktion, still spørgsmål, der er designet til at hjælpe dig med at forstå teamets kultur bedre.
- Hvad er du stolt af, at denne gruppe gør det særligt godt?
- Hvad har været de vigtigste resultater i løbet af det sidste år?
- Hvad er holdets aktuelle mål?
- Hvad er de aktiviteter, du gerne vil forfølge, at du ikke har fundet tid til?
4. Ansøg medlem af teammedlem om din nye rolle . Dette tager lidt mod, men den feedback du får vil sige meget om dit holds situation og behov. Spørg: "I slutningen af min tid som leder af denne gruppe, hvad vil du sige, at jeg gjorde?" Det er et godt spørgsmål, der vil hjælpe dine holdmedlemmer med at fokusere på at identificere udviklingsmæssige og organisatoriske behov. Lyt og noter uden at kommentere eller dømme. Jeg har coachet en række ledere gennem processen med at anmode om dette input og derefter skrive og offentliggøre deres Leadership Charter, der beskriver deres engagement i at betjene holdet.
5. Forbind til en-til-en-møder med hvert holdmedlem og pre-publicere denne enkle dagsorden med kun 3 spørgsmål:
- Hvad arbejder der?
- Hvad er det ikke?
- Hvad har du brug for mig til at gøre for at hjælpe dig med at lykkes i dit job?
Ideelt set gennemfører møderne ansigt til ansigt, men telefon- eller videokonferencer fungerer fint for dine fjernkolleger. Tag noter, stræber efter at identificere og tilbyde øjeblikkelig hjælp med taktiske problemer som: "Jeg har ikke en stærk nok computer til at gøre mit job effektivt."
Forpligte sig til at rulle op på ideer og forslag og dele input med hele gruppen. (Husk at sikre anonymitet.) Disse møder giver gode muligheder for at høre fra og at lære medlemmerne at kende og lære om deres ideer, interesser og behov. De tilbyder også dig og gruppen ideer om muligheder for at samarbejde i forfølgelsen af tidlige forbedringer og nødvendige ændringer.
6. Opret dine drifts- og kommunikationsprotokoller. Som en del af din tidlige vurdering skal du gennemgå regelmæssige status- eller driftsmøder. Hvis der er regelmæssige, rettidige planlagte sessioner, overvej at sidde i og lytte. Hvis den tidligere administrator kørte disse sessioner, drej mødereledelsen mellem holdmedlemmer. Når du har en følelse af effektiviteten af driftsrutinen, kan du foretage justeringer. Medmindre holdet er i krise, er der intet at vinde ved straks at hævde din egen dagsorden. Selvfølgelig, hvis der ikke er nogen regelmæssig rutine, har du rigelig mulighed for at oprette. Spørg dine holdmedlemmer til input.
Med hensyn til din kommunikationsprotokol, lad dine holdmedlemmer vide, hvordan de skal nå dig. Hjælp dem til at forstå dit ønskede engagement. Udvikle en følelse af deres kommunikationsbehov - nogle individer foretrækker daglig eller hyppig interaktion, og andre foretrækker at engagere sig med deres leder sjældent eller når vejledning er påkrævet. Vær fleksibel og tilpass til deres behov.
7. Arbejd med holdmedlemmer for at opdatere gruppe- og individuelle mål i de første 30 til 45 dage. Hvis holdet er i en krise eller omvendt situation, fremskynde denne tidsplan.
8. Angiv ikke tidligere gruppepraksis eller den tidligere leder . Selvom det var fristende at undre sig over, om nogen med hjerne var hjemme, er det altid en god form for at undgå at kritisere det tidligere regime.
The Bottom-Line for Now:
Det tidspunkt, hvor du tager ansvar for et nyt hold, bør være en periode rig på relationer og samarbejde. Modstå trangen til at hævde, at du er den "nye sheriff i byen", og brug spørgsmål til at få kontekst om talent, operationer og muligheder. Du har brug for dit holds hjælp til at lykkes, og den rigtige måde at starte ud er ved at gøre alle dine holdmedlemmer til en værdifuld del af processen. Du får rigelig tid til at foretage ændringer, som du får kontekst og troværdighed. I starten er det en god praksis at observere og spørge, men ikke dømme.