Derefter tror mange ledere, at de allerede er coaching, når de virkelig laver en masse undervisning, rådgivning og fortælling - eller i værste fald micromanaging.
De bruger udtrykket "coaching" til at beskrive næsten enhver samtale, de har med en medarbejder. Det hjælper til først at forstå definitionen af coaching.
Justering af mening, adfærd og typer af coaching:
Min definition af coaching tyder på, at det er evnen og kunsten at hjælpe nogen med at forbedre deres præstationer og nå deres fulde potentiale. Coaching færdigheder er ofte beskrevet som enten direktiv eller ikke-direktiv. Direktivkompetencer omfatter:
- Undervisning
- Rådgivning
- Giver feedback
- Tilbyde forslag
Ikke-direktiv coaching handler meget om at stille spørgsmål og lytte kontra at tilbyde ideer eller tilgange. Den rigtige magi af coaching er, når coachen tager en ikke-direktiv tilgang ved at stille udfordrende spørgsmål og lytte som den enkelte arbejder med at løse sine egne problemer.
Når folk kommer op med deres egne løsninger, er de mere engagerede, og rettelserne er mere tilbøjelige til at blive implementeret.
Desuden hjælper denne problemløsende oplevelse enkeltpersoner med at udvikle selvtilliden til at løse lignende problemer alene.
Store trænere hjælper med at minimere "støj" og forstyrrelser, der kommer i vejen for en persons evne til at finde ud af, hvad der foregår og hvad man skal gøre ved det. Store trænere ved, hvornår og hvornår de skal stille det rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt, når de skal give feedback , hvornår de skal rådgive, hvordan man får personen til at fokusere og hvordan man får engagement.
Ledere kan gøre dette, men de er nødt til at give slip på et par overbevisninger og hente nogle tanker og færdigheder. Her er fem kritiske adfærd for ledere, der ønsker at træne medarbejdere.
Lad gå af troen, at deres job skal have alle svarene.
Mens mange ledere ikke vil indrømme, at de tror, at de ved mere end summen af deres hele hold, virker de stadig på den måde. Det er menneskets natur. Vi er alle som rådgivere, når det kommer til andres problemer. Problemet er, at når du ikke giver medarbejderne mulighed for at løse deres egne problemer, udvikler de sig ikke. I stedet bliver de afhængige og når aldrig deres fulde potentiale.
Tro at enhver medarbejder har potentialet til at vokse og forbedre
En leder kan ikke træne en medarbejder, hvis de oprigtigt ikke tror på medarbejderen. I stedet skal de virkelig læse. Sådan "Coach en medarbejder ud af et job".
Vær villig til at sænke og tag dig tid til at træne
Ja, det er hurtigere og enklere at fortælle og give råd. Coaching tager lidt mere tid og tålmodighed på forhånd, og det kræver bevidst praksis at få det godt. Men det er en investering i mennesker, der har et højere afkast end bare om nogen anden ledelsesevner, jeg kan tænke på.
Folk lærer, de udvikler sig, præstationen forbedres, folk er mere tilfredse og engagerede, og organisationer er mere succesfulde.
Lær at træne
Du kan ikke bare kaste en switch og være en effektiv træner. Du skal have en ramme, og det kræver øvelse. De fleste trænere, jeg ved, bruger GROW-modellen som deres ramme. De kan lide det, fordi det er nemt at huske og giver en køreplan for næsten enhver coaching-samtale. Mens der er mange versioner af GROW-akronymet, er det jeg bruger:
- G = mål. "Fortæl mig, hvad du vil komme ud af denne diskussion?"
- R = virkelighed. "Så hvad sker der faktisk?"
- O = muligheder. "Hvad kunne du gøre ved det?"
- W = hvad er næste. "Hvad skal du helt sikkert gøre ved det? Hvornår? "
Ledere bør studere eksperterne og øve teknikkerne
For at lære at trænere, vil jeg anbefale, at ledere oplever, hvordan det er at blive coachet af en, der er rigtig god til det.
Så læs en god bog om emnet. Derefter udøve, øve, praktisere og få feedback. Efter et stykke tid bliver du mindre afhængig af en lineær ramme og begynder komfortabelt at hoppe fra et trin til et andet. Det hjælper også med at få et værktøjssæt med yndlingsspørgsmål til at spørge om hvert trin i GROW-modellen.
Bundlinjen
Ledere, der ønsker at være effektive trænere, vil sandsynligvis nødt til at give slip på nogle antagelser om sig selv og deres medarbejdere, være villige til at lære og øve en ledelsestype, der i første omgang vil føle sig unaturligt og akavet. Imidlertid vil belønningen være værd at indsatsen.
-
Opdateret af: Art Petty