Pas på misbrug af målindstilling
Men når man praktiserer dårligt, har målindstillingen også en alvorlig ulempe, som kan underminere din succes. Dårlig målindstilling gør folk kyniske, spilder deres tid og skaber forvirring om hvor man skal koncentrere handlinger og energi.
Hvordan går en sådan potentielt vellykket praksis som målindstilling, gå galt, så ofte?
Vi er fortaler for at sætte mål og måle dine fremskridt med at nå dem. En nylig udveksling med William Hamilton, formand for TechSmith Corporation og flere andre ledere (som ønsker at forblive anonyme) mindede os om, at målsætningen, udført dårligt, tankeløst eller af de forkerte grunde kan have en betydelig negativ indvirkning for begge mennesker og din virksomheds forretningsplan.
Undgå disse fem misbrug af en potentielt positiv, kraftfuld praksis: Målsætning for personlige mål, karrieremål og forretningsmål.
Bare gør det: Intimidationens kunst
Organisationer undlader ofte at nå mål og strategiske planlægningsmål , der er sat øverst ned af ledere, der mangler vigtige oplysninger og er ude af kontakt med personaleudfordringer. Målene er urealistiske, og de undlader at overveje organisationens ressourcer og evner.
Medarbejdere mener ikke, at de belønninger, de vil modtage for at nå målet, vil svare til den energi, de investerer for at nå dem. Ofte er cheferne skræmt, når de frygter jobtab for fejl.
En tidligere Siebel Systems executive siger: "Min favorit målindstillingshistorie af all tid var, hvordan Siebel satte salgsmål for sine distriktsforvaltere: alles kvote var 3,5 millioner dollar.
Der behøvede ikke mere at gå ind i det, ingen diskussion - bare gør det eller du er fyret!
Så distriktschefen, der ringer til Citibank, havde samme kvote som distriktschefen, der opfordrer staterne Louisiana, Mississippi og Alabama. Gætte hvilken fyr blev fyret?
"Jeg husker også, hvordan jeg plejede at tilbringe den sidste dag i hvert salgskvartal på Siebel, der udførte unaturlige handlinger for at lukke forretninger og redde mit job. Ved årets udgang måtte jeg arbejde indtil kl. 22:00 på den sidste dag af salgskvartalet (mens vi havde firma over hjemme) for at få en sidste aftale lukket. Denne aftale reddet mit job. Jeg var en af to stats- og lokaldistriktschefer, der undgik øksen to uger senere. "
Mål, der har til formål at imponere, ikke vejledning
William Hamilton siger: "Under de brølende, dristige dage i dot.com nittitallet var det almindeligt at bruge mål at imponere, selv om organisationer også udnyttede denne teknik længe før Internettet ankom. I denne proces skaber ledelsen mål baseret på ønsket om at imponere eller vildled eksterne grupper. "
Ifølge Hamilton er denne proces "også brugt til at undgå alvorlig analyse af virksomheden og markedspladsen. I slutningen af perioden kan disse mål bruges af ledende medarbejdere til at passere pengene og skylden for manglende opfyldelse af målene.
"Til de interne medarbejdere, som ofte blev overbevist og uberørt af de urealistiske," show goals ", udgjorde ledelsens handlinger alvorlige moral- og kompetence-spørgsmålstegn. Til medarbejdere, der købte i euforien, var manglende opfyldelse af målene dødelig nedadgående spiral."
Den første del af denne artikel (se nedenfor) understregede flere problemer med, hvordan organisationer satte mål. Yderligere potentielle problemer med at fastsætte personlige mål, karrieremål og forretningsmål er følgende.
Vi måtte ødelægge landsbyen
I bestræbelserne på at opfylde den nuværende periodes mål er den langsigtede rentabilitet af organisationen sat i fare. Hamilton giver disse eksempler på negative handlinger folk tager for at imødegå urealistiske mål. "De:
- Fokus udviklingsindsats på det næste salg.
- Tilby dybe rabatter på produkter til at flytte fremtidige salg i den nuværende periode.
- Skub udgifter i fremtiden, snarere end at regne med dem, når de opstår.
- Brug dyre kampagner, der faktisk genererer mindre i salget end de koster.
- Undlader at omhyggeligt udvikle langsigtede strategiske bestræbelser, når "strategisk" betyder, at udbetalingen ikke er inden for den næste målperiode. "
En tidligere IBM-chef illustrerer dette punkt med denne historie. "En latterlig proces var den måde IBM brugt til at fastsætte salgskvoter. I de senere år var det, når virksomheden viste meget langsom vækst, at man kunne regne med en 25-30 procent stigning i kvoten. Det gjorde ikke noget, at de fleste IT (Informationsteknologi) budgetter var stillestående, så kvoteprocessen var demoraliserende på en stor måde.
"Måden at lave dollars var at finde et job, hvor de ikke var sikre på, hvordan man satte kvoten - noget nyt område - og rydde op og fortsætte. Nogle mennesker specialiserede sig i denne form for adfærd."
Målindstilling bliver planen, ikke udførelsen
Hamilton siger, at en potentiel alvorlig ulempe opstår, når "forholdet mellem energi, tid og kreativitet, der går ud på at skabe målet overgår (og kommer ud af det skjulte) at faktisk styre produktet."
I et lille produktionsselskab besluttede en ledelsesgruppe at bruge Gantt-diagrammer til at spore målgennemførelsen. Efter at have startet med en enorm investering i tid med at lave diagrammerne for alle deres mål, forladte ledelsesgruppen straks kortlægningen.
Når de blev stillet spørgsmålstegn ved senere, bekræftede de, at chartringen tog for meget af den tid, de havde brug for for at nå målene. Men de havde fantastiske diagrammer, mens de holdt dem op.
Et andet eksempel på dette er, når en organisation bruger tid og energi til at udvikle en omfattende forretningsplan, og så ligger planen i en skuffe. Mens handlingen med at lave planen var vigtig, er opfølgningen det kritiske stykke. Regelmæssig gennemgang og opfølgning lav en plan live - og tjene.
For mange mål gør intet en prioritet
I vores arbejde med små og mellemstore fremstillingsvirksomheder finder vi ofte, at folk har så mange hatte, de er overvældet med det rene antal mål, de forventes at mødes.
Vi lette engang en strategisk planlægning, hvor folk analyserede og etablerede prioriteter. De flyttede ikke-prioriterede emner til en "B" liste og mente, at de med succes havde oprettet en "A" liste over de vigtigste, opnåelige mål.
Du kan forestille dig min forvirring, da seniorlederen i slutningen af sessionen kiggede på listen over mål på "B" listen og sagde: "Det er alle givens. Vi er nødt til at opnå disse alligevel. "
Mennesker med for mange mål oplever disse problemer.
- De føler sig aldrig som om de udfører en komplet opgave.
- Det er svært at knytte deres målopfyldelse til et belønnings- og anerkendelsessystem, der genkender deres præstationer.
- De ved ikke, hvad der er vigtigst for at nå frem til.
- De falder i bytte til "check det fra listen" syndrom, hvor de tjekker opgaver ud af deres liste, før handlingerne er blevet integreret i organisationen.
Målindstilling er en positiv, stærk forretningspraksis, når den fortæller dit personale, hvor du skal hen. Effektiv målindstilling viser også, hvilken succes der vil se ud under rejsen og ved ankomsten.
Men når man praktiserer dårligt, kan målindstillingen negativt påvirke din organisation på alle måder, der beskrives og mere.