1. En nøgleperson har forladt . Dette efterlader et tomrum og en mulighed for at stille spørgsmålstegn ved den eksisterende struktur.
Dette er i kontrast til, hvad ledelsesbøger fortæller dig, organisationsdiagrammer er normalt bygget omkring enkeltpersoner, ikke "stillinger". Når en vigtig person afgår, skal positionen forblive.
2. Der er problemer. Disse omfatter ineffektivitet, manglende talangfald, overlappende roller, ubalancer i arbejdsbyrden og andre operationelle problemer. Arbejdet bliver ikke færdigt, eller det bliver ikke gjort godt.
3. Det er nødvendigt for at gribe en ny mulighed. en Eksempel ville være et nyt marked, produkt eller service, og din nuværende struktur blev ikke designet til at understøtte dine nye forretningsmål.
Mens det er alle gode grunde, er det vigtigt at overveje at omorganisere som et enkelt alternativ. Der er ofte mange mindre forstyrrende måder at nå de samme mål.
Hvem skal involveres i reorganisering?
Hvis bare afdelingens leder er involveret, er der en savnet mulighed for kritisk input og buy-in.
På den anden side, hvis hele er involveret, kan transformationen være for træg og selvbetjente interesser kommer i vejen. Det bedste valg er at finde en mellemplads bestående af en leder og et lille hold af tillidskonsulenter. Disse er som regel de personer, der har tilstrækkelig tillid til deres position med det nye selskab for at sætte deres egeninteresser til side.
Organisationsændringsprocessen
Mens der ikke er nogen perfekt videnskab til, hvordan omorganiseringen udfolder sig, er der nogle pointers:
1. Start med en strategi. Det er afgørende at vide, hvor organisationen eller holdet går. For eksempel, hvad er vigtigt, hvad er der ikke, og hvad er de specifikke mål? Selv om dette lyder indlysende, er det et ofte overset trin. Hvis du kæmper med strategi, så lær hvordan du opretter en, før du omstrukturerer organisationsdiagrammet. Husk, at strukturen altid følger strategien.
2. Udvikle dine kriterier. Skriv de problemer, du forsøger at løse, og muligheder du søger. Herefter vurderes hver enkelt høj, medium eller lav efter prioritet. Dette bliver de kriterier, du vil bruge til at evaluere design alternativer og at måle din succes.
3. Udvikle og evaluere design alternativer. Mange hold bliver forelsket i en ide og bruger al deres tid, enten forsøger at retfærdiggøre ideen eller perfektisere den. I stedet skal du komme med tre til fire ideer og rangere dem imod dine kriterier. Husk, ingen mulighed er altid perfekt. Der er altid trade-offs og risici. Du vælger simpelthen den bedste og opstiller en handlingsplan for at begrænse risiciene.
4. Test det endelige design med scenarier.
Brug tid til at teste designet ved at diskutere, hvordan forskellige forretningsprocesser ville fungere inden for den nye struktur.
Disse "hvad hvis" diskussioner hjælper finjustere strukturen og præcisere roller.
Hvad ændrer lederskabet
Før du går i gang med ændringer, skal du lave dit hjemmearbejde, og et godt sted at starte er at gennemgå "Ti modeller for ledende ændring".
Værdien af kommunikation og holdinddragelse.
Kommunikation er ikke en envejsmeddelelse om ændringen eller noget andet. Interessenter, herunder medarbejdere, er mere tilbøjelige til at komme om bord, hvis du ikke blot deler "hvad" og "hvorfor", men forklarer de alternativer, du ikke overvejede, og hvorfor. Lad interessenterne vide, at du er klar over, at der ikke er et perfekt valg og anerkender de potentielle ulemper, din plan har. Denne form for godhed, åben dialog og autenticitet er bedre end at forsøge at "sælge" dine ideer til forandring som den perfekte løsning. Hvis du behandler folk som intelligente voksne, vil respekten du viser, returneres to gange sammen med interessentens støtte.
Forvent ikke, at folk forstår det eller kig ind i det med det samme - chancerne er, du gjorde ikke i starten (se "marathon effekten").
Når du har kommunikeret med de nødvendige personer, vær ikke genert med at bede om deres hjælp. Det er menneskets natur, at folk vil støtte det, de har bidraget til at skabe, og mens dit team måske ikke har haft mulighed for at oprette den nye organisationsstruktur, kan de spille en stor rolle i gennemførelsen af den nye struktur. Dette er en anden mulighed for dig at få værdifulde input for at tilpasse den nye struktur.
Reorganisationer er altid forstyrrende og fyldt med udfordringer og risici. De bør aldrig tages let, og skal altid have en holdbarhed på mindst fem år. Hvis du følger disse retningslinjer, får du en bedre chance for at nå dine mål og minimere forstyrrelse og angst.